입력 | 2015-04-08

1987년 뉴욕 근교, 쓰레기를 처리할 곳이 없게 되자 행정당국은 쓰레기 3천 톤을 싣고 항해하면서 다른 지역에서 쓰레기를 버리려 했지만 결국 실패했다. 님비(NIMBY)라는 말은 당시 사람들이 ‘Not in My Backyard’라고 외친데서 유래되었다. 반대로 핌피(PIMFY)는 ‘Please in My Front Yard’로 도움이 되는 시설이나 정책을 내가 속한 지역에 유치하고자 하는 것을 의미한다.

당연히 각 부분의 강화가 조직 전체의 성과로 이어진다면 가장 이상적이다. 하지만 자원이 제한되어 있다 보니 개인이든 부서든 각자의 이해관계에서 자유롭기 어렵고, 그렇다고 전체를 생각하지 않고 각자의 입장만을 고수하는 것은 몸 전체에 해를 끼치면서 혼자 살겠다는 암세포와도 같다.

개인의 노력을 조직의 성과로 전환시키기 위해서는 시스템이란 블랙박스가 필요하며, 시스템은 기본적으로 구성요소의 단순 합 이상의 효과를 내야 그 의미가 있다.

[시스템의 9요소]

좋은 요리를 정의하는 것은 사람마다 모두 다르겠지만 각 재료의 맛을 살리면서도 모든 재료가 조화로운, 새로운 맛을 만들어 내는 것이라고 볼 수 있다. 시스템의 효과성은 요리의 맛이라고 비유할 수 있다. 아무리 좋은 재료를 가지고 음식을 만들었다고 하더라도 맛이 없다면 훌륭한 요리하고 할 수 없다. 함께 하면서 더 나은 무엇인가를 명확히 제시할 수 없다면 이는 맛없는 요리와 같다.

또한 재료 각각의 맛만 나는 요리 또한 요리로서 의미가 없다. 즉 각 부분이 얼마나 유기적으로 연계되어 있는가가 효과성에 가장 큰 영향을 준다. 특히 병원은 사람의 몸을 치료하는 곳이기 때문에 진료 조직 간, 진료-진료지원 조직 간의 유기적 연계가 매우 중요하다.

모 대학병원 원장님은 워크샵에서 이런 말씀을 했다.
‘병원과 가장 비슷한 조직이 어디인 줄 아십니까? 바로... 국회입니다.
국회의원처럼 의사 개인이 진료에 대한 권한을 가지고 있고, 각자의 특색이 강하기 때문입니다. 경영하는 사람 입장에서는 일을 진행하려면 한분 한분 설득해야 하니 참 힘이 듭니다.’라면서 씁쓸한 웃음을 지었다. 병원이라는 시스템에 속해 있지만 각 진료과, 의사 개인이 모래알처럼 모여 있다 보니, 요소들이 가진 역량을 효과적으로 끌어내지 못하는 경우가 많다.

주어진 요소로 시스템의 효과성을 높이기 위해서는,

첫째, 과감한 융합을 시도해야 한다. 그 시도가 결과적으로 기대했던 것보다 낮은 효과를 낸다 하더라도 지속적으로 시도하는 과정에서 탁월한 조합을 위한 힌트를 얻을 수 있다. 병원 안에서 진료과 간, 직종 간의 연계, 병원 밖에서는 다른 산업과의 융합을 계속 고민하고 시도해야 한다.

클리브랜드 클리닉은 2008년에 비뇨기과와 신장내과를 하나의 Institute(기관)로 통합했다. 통합 초기 6개월 동안은 ‘왜 우리가 하나의 조직에 속해야 하는가?’를 화두로 극심한 내부 갈등이 있었지만, 결국 두 진료과가 협진 하는 Acute Kidney Injury Program 등을 신설했고, 연간 천명 이상의 고난이 환자를 진료 중이다. 2009년 U.S. News & World Report(정치·경제 기사를 중심으로 하는 미국의 시사지) 순위에서 클리브랜드 클리닉은 비뇨기 질환에서 2위, 신장질환에서 5위였으나, 2012년에는 비뇨기, 신장질환에서 모두 1위를 차지하는 성과를 냈다.

둘째, 쌍방향 소통이 필요하다. 초기의 갈등을 해소하고 효과를 내기 위해서는 소통이 기본이다. 모 대학병원의 새로운 센터를 오픈하는 과정에 참여했었는데, 구체적인 미래상을 만드는 데까지 약 70회 정도의 크고 작은 워크샵을 수행했다. 그 과정에서 처음에는 생각지도 못 했던 아이디어들이 현실화되었다.

가끔 어떻게 소통하는 것이 효과적인가라는 질문을 받을 때가 있다. Top-down(계층의 가장 상위 레벨부터 시작해서 점차 하위 레벨로 진행하여 내려오는 방식) 방식의 소통은 일관성 있고, 신속한 장점이 있고, Bottom-up(계층의 가장 하위 레벨부터 시작해서 점차 상위 레벨로 진행하여 내려오는 방식) 방식의 소통은 구성원의 공감대를 잘 형성할 수 있는 장점이 있다. 하지만 하나의 방식을 선택하기보다는 두 방식의 장점을 합친 MUD(Middle Up and Down) 방식이 효과적이다. 쌍방향의 지속적인 소통은 모래알처럼 흩어진 구성원들을 진흙처럼 유기적으로 묶어 줄 것이다.

셋째, 권한을 나눠주는 규칙이 명확해야 한다. 시스템 내 구성원들이 효과적으로 일하기 위해서는 각자가 어떤 권한을 가지고 무슨 역할을 해야 하는지를 명확히 인지해야 한다. 환자를 위해 진료과를 통합해 질환 중심의 센터를 만들었지만, 소위 ‘무늬만 센터’에 그치는 이유는 지속할 수 있는 제도 즉 규칙이 없기 때문이다.

센터는 있지만 인사, 예산 등 권한은 그대로 진료과, 부서장에게 남아있고 소속도 그대로다 보니 처음에는 적극적으로 시도해보지만 할 수 있는 게 제한적이라는 것을 알게 되고 추진의 지속성을 잃는 경우가 많다.

병원은 그 어떤 조직보다 다양한 부서와 직종으로 구성되어 있고 각자가 분야의 전문성을 갖추고 있는 조직이다. 이런 복잡성 때문에 경영이 어렵다고 하지만 한편으로는 시도하기에 따라 새로운 시너지를 창출할 수 있는 가능성이 매우 큰 조직이다. 1+1이 2가 아니라 10, 20이 되는 효과적인 병원들이 많아지기를 기대한다.

/기고자 : 삼정KPMG 박경수 실장

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