입력 | 2014-03-14

일반적으로 조직은 우선 hardware를 마련하고 이것이 잘 운영될 수 있도록 software를 최적화하며 마지막으로 mindware가 조직에 체화되는 단계로 발전한다.

병원 설립 과정을 생각해 보면 이해하기 쉽다. (병원 건물을 만들고 장비도 넣고 사람도 뽑는다. 운영방식이나 인사제도 등을 설계한다. 마지막으로 비전이나 핵심가치, 지식 등을 공유함으로써 나름의 문화가 형성되도록 한다.) 이는 조직 뿐 아니라 care system, 생태계 등에도 해당된다.

이런 관점에서 우리나라 의료계를 바라보고 우리가 어느 단계정도에 와 있는지를 파악할 수 있다면 향후 중점적으로 관심을 가져야 하는 부분을 찾을 수도 있을 것이다.

그래서 3차 의료기관을 대상으로 2006년부터 2012년까지 병상수와 의료수익과의 관계를 살펴보았다. (규모측면에서 상위 30개의 의료기관) input 관점의 규모 지표로 병상 수를 output 관점의 지표로는 의료수익을 선정하여 [그램1]과 같이 작성하였다. 어떤 시사점을 뽑아낼 수 있을까?

[그림 1]

관점에 따라 여러 가지로 이야기를 할 수 있을 것이다. [그림1]의 그래프에 몇 개의 선을 추가하여 hardware-software-mindware관점에서 살펴보면 다음과 같은 세 가지 정도를 이야기해 볼 수 있다.

[그림 2]

첫째, 1,000병상 내외 규모의 의료수익의 격차는 2006년보다 2012년이 더 크게 벌어졌다.

격차가 작다는 것은 resource 이 외의 요소가 미치는 영향이 크지 않다는 것이고 격차가 크다는 것은 resource 이 외에도 영향을 미친 요소가 있다는 것이다. 이런 측면에서 2006년에는 상대적으로 resource(병상)를 확보하는 것만으로도 충분한 경쟁요소가 될 수 있었지만 2012년에는 그것만으로 차별화된 성과를 내기 어려웠다고 볼 수 있다.

둘째, 2006년의 기울기보다 2012년의 기울기가 더 가파르다.

기울기가 더 가파르다는 것은 변하는 속도가 더 빠르다는 의미이다. 6년간 의료수가나 물가상승률을 감안하더라도 조금 더 가파르다. 이는 hardware중심에서 software나 mindware가 경쟁요소인 시대로 더 빠르게 전환되고 있다고 생각해 볼 수 있다.

셋째, 상위그룹은 기울기에서 크게 벗어나지 않는다.

A병원은 2005년에 확장한 후 2006년의 기울기(2번)와 상당한 격차가 있었다. 즉 hardware를 확보하였지만 그에 맞는 운영시스템들이 정상적으로 작동하기 전이었기 때문이다. 그렇지만 2012년에는 기울기(2‘번)를 따라가고 있다. 상대적이긴 하지만 그 만큼 프로세스가 안정화 되었고, 혁신의 조직문화 일정부분 자리 잡고 있음을 유추해 볼 수 있다. 또한, B병원은 확장 전에 2006년의 기울기(2번)보다 더 좋은 성과를 내고 있었다. 확장 후에는 다소 떨어지긴 했지만 그래도 2012년의 기울기를 따라가고 있다. 상위그룹은 서로를 모니터링하면서 다른 병원이 성공적으로 도입한 것이 있으면 나름대로의 방식으로 받아들이기 때문에 비슷한 수준을 유지하고 있다.  

위의 세 가지를 종합해 보면,
2000년 대 중반까지 대형병원들은 병상을 증설하는 등의 규모의 경쟁을 해왔었다. 최소한 상급종합병원들은 2012년을 전후로 Hardware 경쟁에서 software나 mindware 경쟁체제로 바뀌고 있는 상황에 있는 것이다. 즉 프로세스를 개선하고, 가동률을 높이는 등 주어진 자원을 얼마나 효율적으로 활용하느냐에 힘을 쏟고 있는 것이다.

그렇다면 6년 후인 2018년에는 어떻게 될까? 격차는 더 벌어질 것이다. 병상이 적더라도 더 큰 규모 병원의 성과를 능가하는 병원도 생겨날 것이다. 프로세스나 제도 등은 지금보다 더 정교해질 것이다. 또한 그런 변화를 유연하게 대응할 수 있는 조직문화를 갖춘 병원이 경쟁력을 극대화하기 시작할 것이다.

/기고자 : 삼정 KPMG 안근용

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