행군에서 낙오자를 줄이는 방법
군대에서 여러 명이 행군을 하거나 산을 오를 때 낙오없이 시간 안에 도착하는 방법은 가장 늦게 걷는 사람을 행렬의 선두에 서서 걷게 하는 것이다.

그래서 지휘관은 항상 사람들의 상태를 살피면서 뒤처지는 사람을 맨 앞으로 보내는 작업을 계속한다. 이 작업을 하지 않으면 역량이 뛰어난 사람은 일찍 목적지에 도달하지만 그렇지 않은 사람들은 낙오하거나 상당히 늦게 도착하게 된다.

요즘 세상에서 제품을 만들거나 서비스를 할 때 혼자 해결할 수 있는 것들이 많지 않다. 다양한 사람들이 다양한 시스템 내에서 협력을 해야지 최종산출물을 만들어 내는 경우가 대부분이다.

그런데 사람 혹은 시스템은 할 수 있는 역량이 다르기 때문에 속도가 다를 수밖에 없다. 속도의 차이로 인해 누군가는 상대적으로 원활하게 갈 수 있고 누군가는 헐떡이게 된다. 단기적으로는 헐떡임을 견딜 수 있지만 장기적으로는 지속할 수 없게 된다. 결국 전체적으로 목적 달성에 이상을 가져온다.

최적기능이라 함은 전체 시스템의 속도를 맞추는 것으로 행군을 할 때 지휘관의 역할이라고 보면 된다. 최적기능의 목적은 가장 상위의 시스템이 만들고자 하는 선출물에 대해서 일정한 Quality를 유지할 수 있게 해준다. 가장 빨리는 아니더라도 가장 효과적일 수 있도록 만든다.

부분최적화의 병원
병원 내부에서는 어디서나 환자들로 넘쳐나고 있다. 접수를 하기 위해서 로비 앞에서도, 진료를 받기 위해 진료실 앞에서도, 검사를 받기위해 검사실 앞에서도, 약을 받기 위한 원내약국에서도 환자들은 늘 대기한다. 15분 정도 기다리는 것은 기본이고 심한 경우는 몇 시간씩 기다려야 하는 경우도 많다.

대한민국 병원에서는 너무나 익숙한 풍경이다. 그렇다고 직원들이 한가하게 일하는 것은 아니다. 직원들은 눈앞에 환자가 있기 때문에 그 누구보다 열심히 일을 한다. 때로는 식사를 건너뛰면서까지 열심히 일한다. 그렇지만 일한 만큼 고객들로부터 혹은 경영진으로부터 제대로 인정을 받는 것도 아니다.

열심히 일하지만 고객에게 제대로 인정받지 못하고 경영진에도 인정받지 못하는, 우리 부서는 효율적으로 잘한다고는 하지만 조직전체 차원에서는 크게 인정받지 못하는 상태가 부분최적화이다.

병원은 부분최적화의 폐단을 보여주는 대표적인 조직이다. 병원은 환자가 방문해서 집으로 갈 때까지 연속적인 프로세스의 흐름의 다발로 이루어진 것임에도 불구하고  기능별로 끊어서 각 기능의 효율성만 강조한다. 마치 각 기능들이 100미터 경쟁을 하는 것과 같다. 연속적인 흐름으로 각 기능별로 속도도 다르고 자원양도 다르지만 이런 부분의 고려가 없이 무조건 열심히 처리하는 것만을 강조하는 것이다.

그러다 보니 상대적으로 속도가 느릴 수밖에 없는 구간(병목구간, bottleneck)에서는 대기가 발생할 수밖에 없다. 그렇게 조직이 지쳐가고 있다. 연속적인 흐름의 구조라는 것을 인식하고 흐름에 맞출 수 있도록 예약부터 접수, 진료, 검사 등의 프로세스 흐름을 살펴주어야 하는데 그 기능이 없는 것이다. 마치 행군할 때 지휘관의 역할을 하는 사람이 없는 것과 같다. 

최적기능을 구현하기 위해 알아야 할 것 두 가지
최적기능은 간단하게 말하면 ‘함께 가자! 그러기 위해서 속도를 맞추자’이다. 함께 가기 위해서는 함께 할 대상을 명확히 알아야 하고 속도를 맞추기 위해서는 서로의 속도를 알아야 한다. 그래서 전체의 흐름과 각 기능의 최대 Capacity를 잘 알아야 한다. 복잡한 구조에서 전체의 흐름을 파악하기 어렵다면 적어도 내가 혹은 우리 부서가 처리하기 전에 어디서 왔고 어디로 가는지에 대해서 명확히 알고 있어야 한다. 
 
A가 시간당 10개를 처리하고, B가 시간당 5개, C가 시간당 4개를 처리한다고 하면 이 흐름의 최대 capacity는 4개이다. 각자의 최대 capacity의 최소값이 전체 흐름의 최대 capacity가 된다.

A가 열심히 할수록 B는 더 많은 노력이 필요하고 C는 그 이상의 노력이 필요하다. 그리고 C는 지친다. 이 경우 행군에서 지휘관이 지친 사람을 맨앞에 세웠던 것처럼 C에 추가적인 자원을 투입하여 capacity를 높이던지 A와 B의 capacity를 조정(자원을 다른 부분으로 옮김)해 주어야 한다.   

병원에서는 이 부분에 대해서 알고 있다고는 하지만 큰 노력은 하지 않는 듯 하다. 적어도 우선 오전에 진료실을 5개를 열였다고 하면 꾸준하게 5개를 유지하는 흐름을 만들어야 한다. 어떤 날은 4개를 열기도 하고 어떤 날은 2개를 열게 되면 이후의 단계에서는 예측이 불가능하기 때문에 5개일 경우를 가정하여 일을 준비할 수밖에 없다.

진료실이 마지막 단계라고 하면 상관 없다. 하지만 진료실 이후에 많은 단계가 있기 때문에 앞 단계에서 동일한 흐름을 유지하면서 전체의 속도를 맞춰나가야 한다.

전 직원이 쉬지 않고......
미국의 대기업 및 MBA스쿨의 필독서로 지정되고, 6,000여 곳에 이르는 기업과 700교 이상의 경영대학이 교재로 채택하고 있는 ‘The Goal' (저자 엘리 골드렛, 제프 콕스)에는 다음과 같은 말이 있다. "전 직원이 쉬지 않고 일하는 공장은 최악의 효율성을 만들어 낸다“

/기고자 : 삼정 KPMG 안근용
* 본 기사의 내용은 헬스조선의 편집방향과 일치하지 않을 수도 있습니다.

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[삼정 KPMG]
안근용

연세대학교 이과대학 졸업
KICPA(한국공인회계사)
전) 엘리오앤컴퍼니 Manager
현) KPMG Healthcare group Senior Manager
피터드러커가 살린 의사들 1~2 감수

기존의 방법만으로는 현재 고객의 니즈를 파악하는데 한계가 있기 때문에 이에 적합한 방법을 적용하는 것이 필요