얼마 전에 의료계의 경쟁력의 중심이 하드웨어에서 소프트웨어로 이동 중이고 앞으로는 마인드웨어가 아주 중요하게 될 것이라고 글을 쓴 적이 있다.
그 글에 대해서
'다 알고 있는 이야기를 뭐 그렇게 어렵게 적었나?'
'뜬 구름 잡는 이야기가 아닌가?'
'조직문화가 중요한 것이니 만큼 회식을 자주하고 소통의 창구를 마련하라는 것 아닌가?' 라는 이야기를 자주 듣게 되었다.

회식한 번 더하고 친절 교육 한 번 더 한다고 해서 배려하고 공감하는 능력이 갑자기 커지지 않는다. 마인드웨어는 현재 운영 중인 제도나 시스템에 효과적으로 녹아 들어야 비로소 제 역할을 할 수 있다. 그렇기 때문에 고차원적인 매니지먼트가 필요하다. 즉 구성원들이 몸에 베어 자기도 모르게 그렇게 할 수밖에 없도록 하는 기술이 필요한 것이다. 

매일 환자수가 얼마인지, 병상가동률이 얼마인지 모니터링하는 곳도 많아졌다. 또 목표를 정해서 달성여부까지 확인하는 곳 역시 많이 증가하고 있다. 가시적인 목표가 있다는 것은 구성원의 힘을 모을 수 있고, 그 힘으로 비전을 달성해 나가는 추진 에너지가 될 수 있고, 의사소통의 도구로서의 점검을 할 수 있는 계기를 마련해 주기 때문에 조직을 경영하는데 있어 좋은 수단이 된다.
 
그렇지만 일반적으로 목표를 설정할 때 양 중심의 지표를 설정하게 된다. (일부 질지표를 설정하는 경우도 있지만 양 관련 지표가 많은 것이 현실이다.) 예를 들어, 월 의료수익 10억 원, 환자 수 1,500명, 내시경 하루에 10케이스 등인데 이런 목표는 역량이 뛰어난 사람이건 그렇지 않은 사람이건 듣는 것만으로도 부담이 될 수밖에 없다. 매월 이런 목표를 제시 받는다면 그 의사는 행복할까?
 
환자를 보면서, 시술을 하면서, 수술을 하면서
'이 상황에서 환자에게 친절하라니?', '내가 환자를 더 봐서 얻는 것이 무엇인데....', '결국 병원만 배불리는 것 아닌가.....', '이걸 꼭 내가 해야 하는가?' 머리 속으로는 아마 이런 생각들을 할지도 모르겠다.

그렇지만 목표를 암수술 후 3년 내 항우울제 등의 약물치료가 필요 없는 환자의 비율 10% 미만, 중증환자를 케어하는 보호자의 우울증 비율 30% 미만, 5년 내 직장으로 복귀하는 비율 50%이상 등으로 바꾸면 어떻게 될까?

환자에게 강압적으로 말하지 마세요, 경청하세요 등과 같은 친절교육이 크게 필요하지 않을 것이다. 내가 치료한 환자가 우울증을 최대한 겪지 않도록 하기 위해서는 그 환자의 삶을 이해해야 하고 환자의 특성에 맞게 유연하게 대처할 수밖에 없기 때문이다. 때로는 강압적으로 이야기  할 수도 있고, 때로는 두 손을 꼭 잡고 용기를 북돋아 줄 수도 있는 것이다. 또한 더 나은 환자의 삶을 위해서 더 높은 수준의 의료의 질을 끊임없이 추구할 수밖에 없다. 그리고 무엇보다 환자를 치료하는 의사의 행복지수가 높아진다. 환자에게 가치 있는 삶을 주는 역할이기 때문에 본인 스스로 하는 일에 대해 가치를 느끼기 때문이다.

실제 암수술환자들은 우울, 불안, 불면증, 신경성 위장병, 신경성 통증, 두통, 어지럼증 등의 다양한 어려움을 겪고 있으며 대략 25%이상이 우울증을 동반한다고 한다. 또한 암환자 보호자 중 1/3은 실직하고 그 중 75%는 복귀하지 못한다고 한다. 중증환자 보호자 역시 70%는 우울증에 시달린다고 한다.

좋은 경영자는 구성원들이 하는 일에 대해서 그 일을 왜 하는지, 그 일이 어떤 가치를 만드는 것인지에 대해서 잘 설명해 주는 사람이다. 목표 설정도 그 중 하나의 수단인 것이다. 거기에 어떻게 가치를 부여하느냐에 따라 구성원들의 마음과 행동이 크게 달라진다. 이것이 마인드웨어의 힘이다. 그렇기에 경영자는 제도와 시스템을 만드는데 경영철학 등이 반영될 수 있도록 많은 신경을 써야 한다. 이것이 마인드웨어가 어려운 이유이기도 하다.

건설 구조 분야 소프트웨어 세계 1위이면서 아시아의 구글이라고 불리는 강소기업으로 마이다이스아이티라는 회사가 있다. 히든 챔피언, 정년이 없는 회사로도 알려졌지만 4층 전체를 사내 식당으로 꾸미고, 특급 호텔 출신의 조리장을 대거 고용해 직원들의 먹거리에 아낌없이 투자해서 회사이름보다 직원식당으로 더 유명한 회사이다. 그렇지만 이 회사의 더 큰 강점은 직원들 스스로가 주인이라고 생각하는 마음이다. 그래서 수당을 주지 않더라도 밤늦게 까지 최고 품질의 성과를 창출하기 위해 끊임없이 노력한다. 이 회사의 이형우 대표이사는 경영의 목적을 ‘사람의 행복을 돕고 세상의 행복 총량을 늘리는 것’이라고 했다. 그래서 대표이사는 구성원의 행복을 돕기 위해 낮잠시간을 마련하는 등의 세상에 드문 각종 복지제도를 만들고 있다.

아픈 사람을 치료하여 사회로 돌려보내는 중요한 역할을 하는 병원이다. 병원만큼 세상의 행복 총량을 늘리기에 쉬운 조직도 없다. 그렇지만  병원은 충분히 사회적으로 공헌하고 있지만 병원차원에서 혹은 그 안에서 일을 하는 의사, 간호사, 의료기사 등은 충분히 그 가치를 인정받고 있다고 생각하지 않는다. 충분히 행복하지 않기에 충분히 세상에 행복을 발산하고 있지 못한 것이다. 즉 가진 것을 충분히 펼치지 못하고 있는 현실이다. 왜 그런 것일까에 대해서 경영자로서 마인드웨어 혹은 행복, 사회의 기여 관점에서 조직을 살펴볼 필요가 있다.  

/기고자 : 삼정 KPMG 안근용